La funzione del personale nei gruppi bancari italiani: quale futuro?

Gli obiettivi fissati all’inizio della ricerca erano i seguenti: 1. comprensione delle relazioni fra dimensioni e caratteristiche dell’assetto istituzionale del gruppo da un lato, dotazione di personale specialistico ed importanza attribuita alle differenti politiche del personale dall’altro; 2. individuazione delle politiche di personale più rilevanti nel presente e nel futuro; 3. comprensione del livello di allineamento strategico di tali politiche nella percezione della direzione del personale e dell’alta direzione (anche alla luce di quanto contenuto nei piani industriali più recenti); 4. analisi dei profili di efficienza e di efficacia delle modalità di svolgimento dei processi/attività di personale; 5. relazioni, anche con riferimento ai poteri decisionali e di proposta, tra gli organi di direzione della funzione del personale e le unità di business (divisioni, società di gruppo).In sintesi, con riferimento al conseguimento dei cinque obiettivi sopra menzionati, si può osservare quanto segue: 1. le risposte fornite al questionario consentono solo parzialmente di far emergere diversi modelli di funzione del personale in termini di organico e di peso delle diverse attività svolte. Ciò che sembra emergere è la tendenza a privilegiare il ruolo di coordinatore ed architetto della FdP della capogruppo, ma tale tendenza generale viene perseguita attraverso percorsi anche molto diversi, ad esempio assegnando peso e criticità differenti alle varie attività e processi di gestione del personale e impostando in modo diverso le deleghe verso la linea (della capogruppo, delle società di gruppo). 2. la rilevanza delle diverse attività e processi di gestione del personale è in effetti diversa, sia considerando la dimensione dei gruppi, sia la fase storica attraversata da ciascun gruppo (alcuni sono stati impegnati in intensi processi di aggregazione, altri hanno ringiovanito il personale negli ultimi anni, altri hanno mutato proprietà, ecc.). 3. lo studio dell’allineamento strategico è stato uno dei punti più complessi della ricerca, per vari motivi, tra cui certamente la difficoltà di interloquire direttamente con i vertici aziendali. Esso è stato analizzato dai ricercatori più per deduzione che per studio diretto del legame tra strategia aziendale e strategia di personale; 4. i profili di efficienza e di efficacia, soprattutto della formazione, sono stati colti in via di prima approssimazione, alla luce dei dati forniti dai partecipanti. Alcune considerazioni di sintesi, di natura qualitativa, sono presenti in vari punti della presentazione dei risultati: più che l’efficienza ed efficacia di specifiche attività, si è cercato di fornire spunti ed indicazioni sull’insieme di tali attività e processi, e quindi sulle politiche complessive di personale. In particolare è stata ribadita l’opportunità di orientarsi maggiormente alla loro differenziazione, per aree di business, per famiglie professionali, per fasce generazionali, ponendo come fattore di integrazione l’equità procedurale oltre che quella relativa ai contenuti delle scelte effettuate; 5. quanto al potere della funzione, i risultati della ricerca confermano che le basi su cui esso si regge stanno mutando, seppur con tempi ed intensità diversi a seconda dei gruppi (anche al di là delle differenze dimensionali). In sintesi, emerge che lo status è sempre meno legato alla posizione nell’ambito della struttura di direzione ed alla possibilità di decidere in modo totalmente autonomo in merito a determinate attività lungo il “ciclo di vita” della persona in azienda (dalla selezione ai premi ai passaggi di carriera).