Il ruolo svolto dalle banche ai fini dello sviluppo dell’economia e del sistema dei pagamenti nonché la valenza “sociale” dei processi di intermediazione creditizia hanno portato a ritenere che solidi meccanismi di governo societario favoriscano l’allocazione efficiente dei prestiti e la qualità dell’azione di monitoring sui debitori. Per il sistema bancario i temi di governo societario sono quindi considerati importanti almeno quanto la disponibilità di capitale e la gestione dei rischi. Carenze nella corporate governance bancaria, spesso alla base di importanti crisi aziendali, possono infatti produrre – mediante l’assunzione di rischio eccessivo e, comunque, di comportamenti poco prudenti – conseguenze su molteplici categorie di stakeholder – dipendenti, depositanti, obbligazionisti, fornitori – nonché intaccare il capitale degli azionisti, con ripercussioni di natura sistemica.Il delicato intervento esterno sui meccanismi di governance e sulle politiche di assunzione dei rischi ha determinato, nel tempo, una trasformazione dello stile della vigilanza verso forme più orientate alla collaborazione tra controllori e controllati, e una diversificazione degli strumenti normativi e di controllo. Le evidenze in merito alle modalità di interpretazione e di attuazione concreta delle regole da parte delle banche inducono tuttavia ad una lettura più critica e approfondita dei sistemi di governo delle banche. I meccanismi reali di funzionamento dei consigli di amministrazione, ad esempio, nei quali si svolgono i processi decisionali chiave per l’azienda, sono difficili da normare e rimangono esposti a fenomeni di irrazionalità legati a comportamenti individuali o a sistemi di relazioni personali talvolta orientati al perseguimento di interessi diversi da quelli dell’impresa. In presenza di scostamenti tra i principi definiti dai regolatori e i comportamenti adottati, le regole sono diventate sempre più puntuali e dettagliate ed i sistemi sanzionatori più pesanti. In parallelo, all’aumentare dell’informazione pubblica, i modelli di valutazione della qualità della governance sono divenuti via via più sofisticati, anche nel tentativo di ricomprendere tra gli elementi oggetto di valutazione profili di funzionamento degli organi aziendali e di professionalità dei relativi componenti. Una lettura trasversale dei fattori in grado di aumentare l’efficacia delle regole sui meccanismi di governance e sulla cultura delle banche appare quindi rilevante e opportuna. Dal punto di vista organizzativo, infatti, è la cultura aziendale che può svolgere un ruolo importante nel consolidamento di comportamenti compliant nelle istituzioni finanziarie. Una cultura aziendale ben governata ed orientata alla compliance tiene insieme l’azienda, specie laddove la normativa è improntata a principi di carattere generale e la flessibilità dell’organizzazione comporta un’elevata destrutturazione dei compiti delle persone. In questo contesto è la cultura che indica la “via maestra”. Il tema di una cultura aziendale adeguata assume peraltro rilievo anche per le banche centrali e gli altri organismi di controllo sul sistema finanziario, che hanno sperimentato nel tempo processi di cambiamento, spesso altrettanto rilevanti di quelli in atto nelle banche, riguardanti non solamente obiettivi, strategie e strutture ma anche stili manageriali e protocolli di comportamento, anche individuale.

Carretta, A., Schwizer, P. (a cura di). (2015). Governance 2.0. Bancaria editrice.

Governance 2.0

CARRETTA, ALESSANDRO;
2015

Abstract

Il ruolo svolto dalle banche ai fini dello sviluppo dell’economia e del sistema dei pagamenti nonché la valenza “sociale” dei processi di intermediazione creditizia hanno portato a ritenere che solidi meccanismi di governo societario favoriscano l’allocazione efficiente dei prestiti e la qualità dell’azione di monitoring sui debitori. Per il sistema bancario i temi di governo societario sono quindi considerati importanti almeno quanto la disponibilità di capitale e la gestione dei rischi. Carenze nella corporate governance bancaria, spesso alla base di importanti crisi aziendali, possono infatti produrre – mediante l’assunzione di rischio eccessivo e, comunque, di comportamenti poco prudenti – conseguenze su molteplici categorie di stakeholder – dipendenti, depositanti, obbligazionisti, fornitori – nonché intaccare il capitale degli azionisti, con ripercussioni di natura sistemica.Il delicato intervento esterno sui meccanismi di governance e sulle politiche di assunzione dei rischi ha determinato, nel tempo, una trasformazione dello stile della vigilanza verso forme più orientate alla collaborazione tra controllori e controllati, e una diversificazione degli strumenti normativi e di controllo. Le evidenze in merito alle modalità di interpretazione e di attuazione concreta delle regole da parte delle banche inducono tuttavia ad una lettura più critica e approfondita dei sistemi di governo delle banche. I meccanismi reali di funzionamento dei consigli di amministrazione, ad esempio, nei quali si svolgono i processi decisionali chiave per l’azienda, sono difficili da normare e rimangono esposti a fenomeni di irrazionalità legati a comportamenti individuali o a sistemi di relazioni personali talvolta orientati al perseguimento di interessi diversi da quelli dell’impresa. In presenza di scostamenti tra i principi definiti dai regolatori e i comportamenti adottati, le regole sono diventate sempre più puntuali e dettagliate ed i sistemi sanzionatori più pesanti. In parallelo, all’aumentare dell’informazione pubblica, i modelli di valutazione della qualità della governance sono divenuti via via più sofisticati, anche nel tentativo di ricomprendere tra gli elementi oggetto di valutazione profili di funzionamento degli organi aziendali e di professionalità dei relativi componenti. Una lettura trasversale dei fattori in grado di aumentare l’efficacia delle regole sui meccanismi di governance e sulla cultura delle banche appare quindi rilevante e opportuna. Dal punto di vista organizzativo, infatti, è la cultura aziendale che può svolgere un ruolo importante nel consolidamento di comportamenti compliant nelle istituzioni finanziarie. Una cultura aziendale ben governata ed orientata alla compliance tiene insieme l’azienda, specie laddove la normativa è improntata a principi di carattere generale e la flessibilità dell’organizzazione comporta un’elevata destrutturazione dei compiti delle persone. In questo contesto è la cultura che indica la “via maestra”. Il tema di una cultura aziendale adeguata assume peraltro rilievo anche per le banche centrali e gli altri organismi di controllo sul sistema finanziario, che hanno sperimentato nel tempo processi di cambiamento, spesso altrettanto rilevanti di quelli in atto nelle banche, riguardanti non solamente obiettivi, strategie e strutture ma anche stili manageriali e protocolli di comportamento, anche individuale.
Settore SECS-P/11 - Economia degli Intermediari Finanziari
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Italian
Rilevanza internazionale
governance, banking, compliance, regulation, corporate culture
Curatele
Carretta, A; Schwizer, P
Carretta, A., Schwizer, P. (a cura di). (2015). Governance 2.0. Bancaria editrice.
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